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宋志平:温和而又执着的改革者

2016-10-28 10:20:55 保护色:默认白 牵牛紫 苹果绿 沙漠黄 玫瑰红 字体:小字 中字 大字 点击数:0

  摘要:中国建材集团董事长宋志平,对年轻记者提出的“最喜欢的花卉”选择题,选择了兰花。他欣赏兰花的“精致和清雅”。作为“位高权重”的央企掌门人,他自认的领导风格是温和型。...

中国建材集团董事长宋志平,对年轻记者提出的“最喜欢的花卉”选择题,选择了兰花。他欣赏兰花的“精致和清雅”。作为“位高权重”的央企掌门人,他自认的领导风格是温和型。

然而,温文尔雅的宋志平,又是大刀阔斧实施企业兼并重组的“刀斧手”。在他的领导下,中国建材开展了大规模联合重组,重组了近千家水泥企业,成长为全球建材行业的领军者。截至2016年,经宋志平之手重组了8家央企,其中建材行业4家,在他此前兼任董事长的国药集团,也重组兼并了4家央企。重组后的两家央企,都进入了世界五百强企业行列,还先行先试承担着国资委多项改革试点任务。谈到重组,他的态度坚定而执着:重组必须改革,不改革,重组也没用。

在央企去产能之战中,中国建材早在2007年就带头炸掉了代表落后产能的9个小立窑,现在宋志平要求关停日产2500吨以下的水泥生产线,淘汰低标准的32.5标号水泥。“美国用的几乎都是62.5高标号水泥,日本使用的是52.5高标号水泥,非洲国家使用的水泥最低标号也是52.5。我国水泥生产技术和装备是全世界最现代化的,跨国公司都在购买,但我们却在用最好的装备生产最低标号的水泥。”宋志平说。

去产能 用好“大企业之手”

宋志平每年都会面临一堆急需解决的难题。

进入2016年,他遇到一个既老又新的问题:去产能。在供给侧结构性改革背景下,怎么在数量上淘汰关闭一大批落后生产线,又在质量上让企业发展再上一层楼?这绝不是简单加减法能解决的问题。

作为水泥行业龙头企业负责人,宋志平深知本行业发展的要点、痛点、难点。

十年前,他去日本考察,看到很多大型水泥公司的现代化生产线都停掉了,锈迹斑斑的停在那里,当时他特别不理解,觉得很可惜。

过了很多年后,他开始理解了,“发达国家五六十年才走完的历程,我们只用十四五年就走完了。现在到了我们关工厂的时候了。”此时的宋志平,正掌控着中国最大的综合性建筑材料公司。这个叫作中国建材的公司,正面临史上最严峻的去产能挑战。

水泥市场持续低迷已是不争的事实。统计显示,2015年全国水泥需求同比下降4.95%,首次出现负增长。全行业主营业务收入下降9.4%,利润下降58%。产能利用率仅为65%。

面对这样的形势,宋志平提出,要关闭日产2500吨以下的生产线,淘汰32.5标号水泥。与此同时,向“高性能化、特种化、商混化、制品化”转型,构筑高端产业链。

“用好大企业之手”,是宋志平认为的最有效的去产能方法,“只有大企业才能去产能,小企业一去产能就没了。”

他认为,短缺经济导致的满负荷、超负荷生产,仍然是国内很多产业的主流习惯,这需要行业协会予以规范。

2009年,宋志平曾在中国水泥国际峰会上呼吁限产,提出“维护行业利益高于企业利益”,可并没有引起太多的共鸣。六七年过去了,宋志平算了一下,现在过剩的产能,大致和2009年之后新建产能差不多。

在宋志平看来,去产能的复杂性在于,既不能完全依靠市场之手——这样做社会付出的代价太大,也不能完全靠政府——这样会扭曲市场预期、加剧企业依赖心理。“大企业之手”或许是最有效的解决之道,“全世界范围内的清理产能过剩,最后都是靠大企业兼并重组实现的。”

宋志平认为,只有真正实现了产业整合,企业才会自觉地去产能。市场不是某一家企业的,大家都在竞争,一家企业自己为什么要去产能?不但不会去产能,还要增加产能,从而加剧市场竞争,直至恶性竞争。

他解释道,产业重组后,把市场主导权交给了大企业,一个地区的市场就可以由大企业进行合理布局。是建众多工厂相互PK?还是将区域内的工厂整合得更精干,将生产线开工率提得更高?“显然,只有减少一些工厂和产能,使保留下来的工厂产能利用率更高,才能降低成本,更多盈利。”

宋志平表示,对于中国建材而言,当下的主要措施是:坚决限制新建,坚决淘汰落后,坚决执行错峰生产。同时加强区域协调,鼓励大企业联合重组,推进国际产能合作。

“当然,去产能的最终目的,是要提高有效供给。”这就要求企业由扩张驱动转向创新驱动,从内容上进行科技创新、管理创新、体制创新和商业模式创新;从方法上提倡原始创新、模仿创新、引进消化吸收创新、集成创新,等等。“中国建材与中国中材重组后,我们有了国内一流的29个研究院所,”宋志平对此津津乐道,“这是我们走向未来,领跑行业的真正动力所在。”

宋志平告诉记者,中国建材集团正在无机非金属材料、新能源材料、增强材料等领域展开布局:为杭州G20大楼建设提供了全部材料;已成为全球最大的碳纤维风电叶片供应商;下一步还要做全球最大的薄膜太阳能电池供应商,利用集团的玻璃制造优势,在高温玻璃上镀上薄膜生产太阳能电池。

宋志平还将目光投向更远的产业链下游。他计划以后盖房子采取用户定制的办法:购房者从图纸上选择一个中意的设计方案后,自己设计、加工、组装;支撑其后的,是先进材料、计算机、互联网+……

宋志平不紧不慢地描绘着一幅幅创新发展蓝图时,在记者眼里,他似乎更像是一位仰望星空的浪漫诗人。

分配机制 国企改革不可回避的话题

在全面深化改革的日程表上,国企改革无疑占据着举足轻重的地位。然而,国企改革究竟应该改什么?怎么改?认识上有分歧,推进中有反复,路径选择上有不同……但有一点却是没有争议的:国企改革的成功与否,将决定中国经济改革的成败。

对此,在国企经营管理岗位上久经风雨的宋志平,没有高谈阔论,却表达了一个十分朴素的看法:国企改革,应当将企业效益与职工利益紧密联系起来。

可是,在现行体制环境中,知易而行难。怎么办?

宋志平为此思考了很久。他习惯于每天清晨五点左右起床,坐在书房阅读、思考和写作,他的很多书都是在这个时间内写成的。关于国企改革中分配制度的调整,经过反复思考与探索,他终于找到了一条“中庸之道”。

宋志平认为,两种分配机制可行而且有效,即股票增值权和年度分红权。他说的股票增值权,是指在上市公司可以分给管理层一些股票增值权,以股价的年度增值奖励大家,这样不动真正的股权,但把管理层的利益和公司市值结合起来了。而年度分红权是指把企业一部分效益分配给干部员工。他说西方大公司几乎都采取了这个方法。

前些年,中国建材集团面向全球招聘一名总会计师,有1000人报名。公司初选了100人参加考试,最后选了25人,然后又从25人里选出8人参加面试,最后千里挑一选中一位非常优秀的人才。

谈到这次招聘,宋志平表示,“只有彻底改革用人制度,才能招聘最优秀的人才进入国有企业。”他告诉记者,正是实行了开放式的人力资源制度,中国建材的改革与发展才有了“人”的保证。

国企改革中争议较大的一个问题,是如何避免国资流失。宋志平对此的看法是,流不流失要靠制度保证。现在资产评估、交易等制度都已比较完善,在兼并重组乃至员工持股中,只要坚持规范化操作,是可以避免国有资产流失的。

宋志平期望,在经营者、所有者和公司利益之间,建立起正相关关系。在新一轮国企改革中,中国建材集团是兼并重组、落实董事会职权和发展混合所有制经济的试点。“我们会同步推进重组整合与企业改革,积极而又稳妥地做好国资委部署的各项改革工作。”

混合公式: “央企实力+民企活力=企业竞争力”

2008年,一份题为《中建材是不是疯了?》的材料,送到了国资委高层的案头。撰写这份材料的市场人士,坦陈了对中国建材此前几年高速扩张的忧虑,并对央企大规模扩张的动因,进行了颇为偏激的推论。

面对种种质疑,宋志平没有急着辩解。

宋志平认为,中国水泥行业的多散乱的状态必须进行整合,而整合水泥业务也是中国建材的发展途径。他说,“大家有些不同看法是正常的,其实做任何事都会有风险。”他采取了不声张、不争辩、不减速、不放弃的“四不原则”。正是中国建材的这场大规模整合,使行业集中度由前些年的12%提高到现在超过60%,今天行业里都一致认同宋志平的这场整合。

也正是那段时间,经过缜密的思考后,他提出了“央企市营”的理念。

这是他在与民营企业多年磨合后,从切身体验中悟出来的具有中国特色的管理理念。当这一名词传到美国后,当地学者甚至找不到对应的英文词汇来翻译。

就是在宋志平的“央企市营”理念指导下,中国建材整合了四大水泥公司,将原有团队转化为职业经理人,完全实行属地化管理。实际上,这已经是混合所有制改制的雏形。

继而,宋志平又根据这一理念,提出“央企实力+民企活力=企业竞争力”的公式。正是基于这一公式,中国建材在他的领导下,短时间内实现了跨越式发展,收入、利润双双增加100倍。在此前国药集团的重组中,宋志平也力主与民营企业合作重组,“不和优质民营企业合作,你和谁合作?”宋志平问道。

宋志平解释道:我们重组的民企,不是有人想象的那样,都是散兵游勇,长袍马褂,长短枪搭配,犹如一群土豪。事实上,民企当中不乏英雄。很多民企老板出身的职业经理人,都是从市场中拼杀出来的,年富力强,非常优秀。央企有资源、资金、人才、技术、品牌和管理优势,民企有市场活力、激励机制和拼搏精神,“为什么不可以把二者的优势有机结合起来?”

“混合所有制不能为混而混,也不是一混就灵。最终目的要建立市场化机制、实现所有者到位。”宋志平坚信,“重组必须与改革相伴,如果没有改革,重组的意义就不大。”

回顾中外企业兼并重组历史,不乏整而不合甚至彻底失败的案例。谈及重组中怎样由“物理整合”到“化学反应”,宋志平分享了这样两点体会:一是要真正植入市场化基因;二是要形成融合包容的企业文化。

目前,他正致力于推进中国建材集团这两个方面的改造与建设。

宋志平关于管理与改革的思考从未停止过。几年前,他赴瑞士考察过著名的水泥企业豪西姆公司。他发现,这虽然是个家族企业,但董事会里的11名董事都是外部董事,董事长在欧洲出任三家大公司的董事局主席,CEO也是社会精英。这种公司治理结构引起他的思考:“一个家族公司,为了更好地发展,愿意把全部资产交给社会经理人管理。中国的民营企业和国有企业为什么不能?”

他认为,央企可以也应该试行职业经理人制度。他希望企业年轻的一代更多的管理者把自己定位为职业经理人。

2014年4月,宋志平不再担任国药集团董事长一职。离开之际,他交出了令人叹服的答卷:国药集团营业收入从他2009年接手时的360亿元,跃升至2013年的2035亿元,成为中国医药行业唯一进入世界500强的企业。

今年,他又完成了中国建筑材料集团有限公司和中国中材集团有限公司的合并重组,使之成为世界建材领域的巨型航母,开始朝着世界一流的综合性建材企业迈进。

善于将管理经验上升为理性思考的宋志平,在繁忙的工作之余,编写了六本关于经营管理方面的书。问及出书初衷,他笑言不过是为了向企业的干部们更好地阐述管理理念。

他自认为不是那种“狼性十足”、“霸气外露”的企业家,而更多地像一个“布道者”。他希望在他的领导下,企业高管注重责任、修养和境界,中层干部忠于职守、专业一流,普通员工爱岗敬业。在他看来,管理就是教育,“一遍不行我就说两遍,两遍不行就三遍,现在集团太大人太多,我就靠写书引导大家。”

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来源:数字水泥网
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